2026年版中小企業白書で読む、「稼ぐ力」を強化する取り組み【前編】

「稼ぐ力」は売上だけで決まらない

付加価値を増やす分子の発想

2026年版中小企業白書では、稼ぐ力を付加価値を生み出す力として位置づけ、労働生産性の向上を重視しています。労働生産性は、ざっくり言えば一人あたりがどれだけ付加価値を生んだかを見る指標です。白書は第2部第2章で、この労働生産性を付加価値額の増加と労働投入量の最適化に分けて考えています。¹

この分け方を知ると、経営の見え方が変わります。例えば、売上が増えても、人員、残業、外注費がそれ以上に増えれば、一人あたりの成果は伸びにくくなります。前編で扱うのは分子、つまり付加価値額を増やす側です。価格を上げる、付加価値の高い商品を作る、設備や人に投資する、事業を引き継ぐといった取り組みがここに入ります。

大企業に近い生産性を持つ中小企業の存在

白書は、中小企業の中にも大企業と遜色ない労働生産性を持つ企業が一定程度存在すると示しています。中小企業は規模が小さいから不利、と決めつけるより、何に投資し、どの事業を伸ばすかで差が出ると読むほうが実務に近いです。²

もちろん、この結果は中小企業なら誰でもすぐ大企業並みになれるという意味ではありません。業種、地域、取引先、設備の古さ、人材の厚みは会社ごとに違います。それでも、規模だけで諦めない材料になります。

大切なのは、日々の頑張りを増やすことではなく、付加価値が増える方向に経営資源を動かすことです。社長だけで考えると抽象的になりやすいため、営業、製造、経理が同じ数字を見て話す場を作ることも有効です。部門ごとの感覚の違いも早く見つかります。

付加価値を増やすための成長投資

設備投資は売上増に有効な手段

白書は、成長に向けた設備投資に取り組んだ事業者のほうが、取り組んでいない事業者より付加価値額の変化率の中央値が高いと示しています。具体的には、取り組んだ事業者は22.0%、取り組んでいない事業者は15.2%です。ここでいう設備投資は、生産能力の拡大や新事業への進出など、売上を増やすための設備の新設や増強を指します。¹

ただし、数字は投資すれば必ず成果が出るという保証ではありません。白書も一概にはいえないと留保しています。設備を買う前に見るべきなのは、機械の性能そのものより、投資後に何の注文を増やすのか、誰が使うのか、稼働率をどう上げるのかです。

例えば製造業なら、新設備で作れる品目だけでなく、受注見込み、段取り替えの時間、保守にかかる人手まで計算に入れる必要があります。

投資前の収支計画と業務を見直す

成長投資で見落とされやすいのは、投資額よりも投資後の運用です。白書のまとめでも、設備稼働率を高めるには、投資前の収支計画づくりや業務プロセスの見直しが重要だとされています。つまり、設備投資は購入の意思決定で終わらず、導入後に現場の流れを変えて初めて意味を持ちます。¹

初心者向けに言えば、投資計画では三つの数字を先に置くと考えやすくなります。どの商品やサービスで売上を増やすのか、粗利(売上から仕入や材料などの直接費を引いた利益)はどれくらい増えるのか、追加で必要になる人手や時間はどれくらいか。この三つが曖昧なまま投資すると、売上は伸びても利益が残らない、あるいは現場だけが忙しくなるという状態になりやすいです。成長投資は攻めの支出ですが、根拠のない支出ではありません。

価格転嫁を値上げ交渉だけで終わらせない視点

原価管理は交渉の土台

物価高や人件費上昇の中で、価格転嫁は避けて通れない課題です。白書では、価格転嫁率が高い事業者ほど付加価値額の変化率の中央値が高く、価格転嫁できなかった事業者は最も低いと示されています。費用上昇分を販売価格に反映できるかどうかは、稼ぐ力を左右する重要な要素です。¹

ただ、価格転嫁は単に値上げをお願いする作業ではありません。白書は原価管理にも触れ、製品、商品、サービス単位で原価を把握している事業者が約4割にとどまることを示しています。全社単位でしか見ていない、あるいは把握していない事業者も一定数あります。

取引先に説明するには、材料費、労務費、エネルギー費、外注費などを商品や案件ごとに整理する必要があります。中小企業庁の価格交渉支援ツールも、価格交渉の準備や根拠資料づくりを支援するものとして位置づけられています。³

取引先依存を減らす

もう一つの論点は、特定の取引先への依存です。白書は、取引先依存度が高いほど、価格転嫁できなかったと回答した事業者が多い傾向を示しています。大口取引先があること自体は悪いことではありませんが、価格を見直したいときに交渉余地が小さくなる場合があります。¹

ここで必要なのは、いきなり取引先を変えることではありません。まず、主要取引先ごとの粗利、値上げ交渉の履歴、採算が悪化している商品やサービスを見えるようにします。

そのうえで、新規取引先の開拓、仕様の見直し、少量高付加価値の受注への移行など、選択肢を少しずつ増やします。価格転嫁は交渉力だけでなく、選択肢の多さにも左右されると考えると、営業戦略と原価管理を一緒に見る理由が分かります。

選択肢を増やすときは、単純に顧客数を増やすより、どの顧客にどの価値を届けるかを決めることが先です。小ロット対応、短納期、品質保証、保守対応など、自社が追加料金を受け取りやすい強みを明確にします。価格転嫁は守りの値上げに見えますが、実際には差別化を価格に反映する攻めの設計でもあります。

承継、M&A、研究開発を成長の入口にする考え方

若い経営者への承継と投資判断

第2部第2章で面白いのは、事業承継やM&A(企業の合併や買収)も稼ぐ力の取り組みとして扱っていることです。事業承継は相続や代表者交代の話に見えがちですが、白書では経営変革の契機として読まれています。10年以内に事業承継した事業者を見ると、経営者が50歳代以下の事業者は、60歳代以上の事業者より付加価値額の変化率の中央値が高いとされています。¹

この数字も、若い経営者なら必ず成長するという話ではありません。読み取るべきなのは、承継のタイミングが設備投資、商品構成の見直し、組織づくりを進めるきっかけになり得るということです。

後継者がいる会社では、株式や借入保証の整理だけでなく、承継後に何を伸ばし、何をやめるのかを早めに話し合う価値があります。後継者がいない会社でも、M&Aを単なる出口ではなく、経営資源を組み替える選択肢として考えられます。

外部連携と知的財産の使い方

研究開発や人材育成も、すぐに売上へ変わるとは限りません。それでも白書は、研究開発では外部組織との連携や知的財産の権利化、人材育成では職場内訓練と職場外訓練の取り組みが、付加価値額の増加につながる可能性を示しています。

中小企業が自社だけで新商品を作り切るのは難しい場合があります。その場合、大学、取引先、支援機関、専門家と組むことで、足りない技術や販路を補えます。¹

知的財産という言葉は難しく聞こえますが、要するに自社の技術、名称、デザイン、ノウハウを守り、使える資産にすることです。例えば、独自の加工方法やサービス名をそのままにしておくと、他社との差が価格に反映されにくくなります。権利化や契約の確認を進めることで、差別化を価格や取引条件に結びつけやすくなります。

この段階で役立つのが、経営計画を社内で共有することです。計画は金融機関に見せる資料だけではありません。どの商品を伸ばすのか、どの技術に投資するのか、どの顧客層に向かうのかを従業員と共有するための道具です。白書も、経営計画の策定だけでなく、従業員への共有、進捗管理、評価、見直しによって効果が高まる可能性に触れています。¹

前編で押さえたい判断軸

明日確認したいこと

前編の結論は、稼ぐ力の強化を売上目標だけで考えないことです。まず見るべきなのは、会社が生み出す付加価値額がどこで増え、どこで失われているかです。白書が並べる成長投資、価格転嫁、研究開発、人材育成、事業承継、M&Aは多く見えますが、実務では次の順番で確認すると整理しやすくなります。

• 商品や案件ごとの粗利を把握できているか
• 値上げの根拠になる原価データを持っているか
• 投資後の売上、粗利、人手を数字で置いているか
• 承継やM&Aを、事業を変える機会として見ているか

この確認で弱い項目が見つかれば、そこが次の一手になります。すべてを同時にやる必要はありません。重要なのは、忙しさを増やす施策ではなく、付加価値が残る施策を選ぶことです。例えば、採算の悪い仕事を続けながら新規受注を増やすより、原価が見えていない仕事を先に整理するほうが、結果として利益を残しやすい場合があります。

社内で最初に開く会議も、大がかりでなくて構いません。直近一年で増えた売上、減った粗利、増えた労働時間を並べ、どの仕事が会社を強くしているかを確認します。売上を追うだけでは、賃上げの原資も人材確保の余力も生まれにくくなります。

後編につながる論点

ただし、付加価値額を増やすだけでは十分ではありません。白書が労働生産性を分子と分母に分けているのは、付加価値額が増えても、それ以上に人手や時間が増えれば生産性が伸びにくいからです。ここで後編のテーマになるのが、省力化投資、AI活用、デジタル化です。

前編では、稼ぐ力を高めるために付加価値額を増やす取り組みを見ました。後編では、人手不足の中で同じ成果、またはそれ以上の成果を出すために、仕事の量や流れをどう見直すかを考えます。

前編で作った投資や価格の方針は、後編で扱う省力化やAI活用と合わせて初めて実行しやすくなります。稼ぐ力の強化は、分子を増やすだけでなく、分母を整えるところまで見て初めて実務に落とし込めます。

出典・参考資料

1. 「第2章：中小企業の稼ぐ力の強化に向けた取組」中小企業庁 ↩

2. 「第1章：中小企業の労働生産性の状況」中小企業庁 ↩

3. 「価格交渉・転嫁の支援ツール」中小企業庁 ↩