採用がうまくいかない中小企業はどうする？人材不足を減らす全体戦略【後編】
前編では、退職が倒産につながる理由として、小規模ほど余白がなく、属人化とキャッシュ流出が連鎖しやすい点を確認しました。帝国データバンクの集計でも、従業員の退職が起因した倒産が2025年に124件と過去最多になっています。1
後編は、その連鎖を止めるための実務戦略です。採用の成功確率を上げる前に、社内の負荷とお金の流れを整えます。今ある人数でも回る状態を作り、採用は最後に活用します。慌てず順番を守り、実行の負担を減らします。
賃上げの前に、原資をどう作る？
価格転嫁は、交渉の上手さより準備で決まる
人材不足対策は賃上げに行き着きます。ただし賃上げは、粗利とキャッシュが増えない限り続きません。
経済産業省の調査では、コスト増を一部でも価格に反映できた割合として価格転嫁率52.4％が示されています。交渉が自然に始まるケースは多くありません。1
この数字が示すのは、値上げができない企業が努力不足という話ではなく、準備しないと交渉が始まらないという現実です。
準備とは、相手を説得する資料づくりではありません。自社の経営判断を速くするための材料です。具体的には、どのコストがどれだけ上がり、どの取引先がどの程度の粗利を残しているかを、月次で見えるようにします。
そして、見積書の前提条件を言語化します。原材料やエネルギー、外注単価が変われば価格も変わる、という当たり前のことを、書面の形にしておくイメージです。これだけでも、値上げが突然の要求ではなく、ルールの確認になります。
値上げ交渉は、最後に言い方を工夫するより、最初に条件を揃える方が進みやすくなります。前提が揃うと、担当者の交渉ストレスも減り、先延ばしが起きにくくなります。
価格転嫁がどうしても難しい取引先もあります。その場合は、値上げ以外の形で負担を減らします。例えば、納期を長くして段取りのムダを減らす、仕様の幅を狭めて手戻りを減らす、最低発注量を設定して小口対応を減らす、といった調整です。価格の話が難しいほど、仕事の形を変える方が合意しやすいことがあります。
粗利を守る値付けに変えると、採用の選択肢が増える
価格転嫁が難しいときは、いきなり大幅な値上げを狙わない方が結果につながることがあります。全取引先で一律に上げようとすると、反発が強くなりやすいからです。
代わりに、追加作業の有料化、仕様変更時の見積りの出し直し、急ぎ対応の料金設定など、仕事の境界を整理します。値上げではなく、料金体系の整備として説明できるケースもあります。
もう一つの現実的な選択肢は、粗利が出ない取引を減らすことです。人材不足の時期は、受注を増やすよりも、残す仕事を選ぶ方が会社を守れる場合があります。
粗利が改善すると、採用の選択肢が増えます。賃上げの余地ができるだけでなく、採用広告や紹介手数料に回せるお金も増えます。さらに、残業を減らす投資もしやすくなります。
ここまでで、賃上げを支える土台が見えました。次は、残業と属人化を減らして、辞めても回る状態を作ります。
残業を減らし、辞めても回る仕事にする
手作業を減らすと、離職リスクも同時に下がる
人が足りない会社ほど、手作業が増えます。手作業が増えるほど、ミス修正や確認が増え、残業が増えます。残業が増えると離職が増え、さらに手作業が増える。ここが悪循環です。
悪循環を断ち切るには、まず残業が多い業務を1つだけ選ぶのが近道です。請求、給与計算、受注入力、見積り作成、日報集計など、毎月繰り返す業務が候補になります。選ぶ基準は、頻度が高く、担当が固定され、ミスが起きると後始末が増える業務です。
業務を選んだら、手順を細かく分け、誰でも同じ品質でできる形にします。チェックリストやテンプレートが用意されるだけでも、引き継ぎが速くなり、担当者の心理的負担が下がります。
担当者の心理的負担は軽視されがちですが、離職の前段階として影響します。忙しいのに改善できない状態が続くと、転職の検討が始まりやすいからです。
デジタル化（DX、デジタルトランスフォーメーション）という言葉が大きく聞こえるなら、まずはデータの置き場所を一つにするところからで十分です。ファイルが散らばっている状態を直すだけでも、探す時間と確認の往復が減ります。
次に、口頭で回している情報を減らします。顧客の要望、仕様変更、見積りの前提などを、共有フォルダや管理表に残すだけで、担当者の不在時でも判断が止まりにくくなります。
ここで狙うのは、完璧なマニュアル化ではありません。誰かが休んでも最低限の対応ができるレベルです。担当者を2人にするのが理想ですが、難しければ週に30分だけ隣の人が業務を追体験する時間を作ります。これだけでも、いざというときの立ち上がりが変わります。
ここまで整えると、採用で補うべき人数が減るだけでなく、入ってきた人が定着しやすくなります。採用は業務設計の結果だからです。
辞めにくい環境はどう作る？
賃金だけでなく、労働条件と人間関係を分解して見る
退職理由は賃金だけではありません。厚生労働省の雇用動向調査では、転職入職者が前職を辞めた理由として、男性は給料等収入が少なかった、女性は労働時間や休日などの労働条件が悪かった、職場の人間関係が好ましくなかったといった項目が上位に挙がっています。2
ここから得られる示唆は、賃上げだけをしても離職が止まらない場合があることです。逆に言えば、賃上げがすぐに難しくても、労働条件や人間関係を整えることで、離職リスクを下げられる可能性があります。
実務でやることは、制度を作る前に運用を整えることです。残業の偏りがあるなら、繁忙期の応援体制と休み方を決めます。評価が不透明なら、評価項目を3つに絞り、評価と昇給のつながりを説明できるようにします。
評価項目を増やすほど公平に見えますが、現場が覚えきれず形骸化しがちです。3つに絞ると、評価の会話が増え、納得感も上がります。
評価の会話がない職場では、不満が溜まってから退職の話になります。月に1回、10分でもよいので、仕事の負荷と困りごとを聞く時間を作ると、予兆を拾いやすくなります。面談の目的は引き止めではなく、辞める理由が育つ前に手当てすることです。
人間関係の問題は対策が難しく見えますが、叱り方や相談の受け方など、日常の行動を揃えるのが現実的です。現場が迷わないルールが増えると、不公平感が減り、離職予兆にも気づきやすくなります。
外部人材をどう使えば失敗しにくい？
外部人材は、任せる範囲を決めてから探す
採用が難しいとき、外部人材は有力な選択肢です。地方の中小企業では、人事評価、新事業、採用、Web集客、実行人材不足といった悩みが同時に起きやすく、社内だけで抱えると回りません。
ただし外部人材の活用は、紹介やプラットフォームを使うかどうかより、社内の任せ方で成否が決まります。範囲が曖昧なまま依頼すると、追加費用が膨らみ、社内調整も増えて、かえって負荷が上がります。
失敗を減らすコツは、依頼内容をタスクではなく成果と判断基準に落とすことです。たとえばWeb集客なら、記事を何本作るかより、月次で何を見て改善するかを決めます。採用なら、面接数より、応募から内定までの歩留まりを見ます。
さらに、最初から大きく任せません。2週間から1か月の小さな範囲で試し、コミュニケーションの相性と品質を確かめます。副業人材のように稼働が限定されるケースほど、この段階設計が重要です。
情報管理も決めます。共有するデータの範囲、アクセス権、社外に出せない情報を最初に明確にします。ここまで決まると、外部の力が社内の混乱を増やすのではなく、負荷を下げる方向に働きます。
外部人材に任せるほど、社内の受け皿も重要になります。依頼内容の優先順位が日々変わると、外部は動けません。窓口が毎週、目的と判断基準を確認し、やらないことも決める。これができる会社ほど、外部活用の費用対効果が上がります。
そして必ず、社内側の窓口を一人に決めます。外部の力を借りるほど、社内の意思決定が遅い会社は失敗しやすいからです。外部人材は万能薬ではありませんが、設計できれば、退職や採用難の穴を埋める現実的な手段になります。
ここまでで、社内外を含めた体制が見えてきました。最後に、90日で動かす計画に落とします。
90日で形にする実行プラン
最初の30日で、止血する
最初の1か月は、理想の制度づくりをしません。まず倒産につながる連鎖を止めることを優先します。
- 退職が出たときに止まる業務を洗い出し、代替手段を決める
- 残業の多い業務を1つ選び、手順を分解して標準化する
- 粗利が悪い取引を3つ特定し、値付けの見直し案を作る
- キーマンと面談し、負荷と不満を言語化して記録する
この段階で重要なのは、完璧さではなく速度です。仮でもよいので形を作り、毎週見直します。面談の記録は、本人の評価のためではなく、会社の改善の材料として扱います。
止血の段階で狙うのは、残業ゼロではありません。退職が起きても資金繰りが崩れないように、優先順位を決めて仕事を守ることです。
次の60日で、再発しない仕組みに変える
次の2か月は、前半で作った仮の形を、継続できる運用に落とします。標準化した業務は、担当を2人にし、週1回だけ相互チェックをします。値付けは、交渉の順番を決めて、根拠となる原価情報を更新します。
ここで月次の数字を整えます。粗利、残業時間、外注費、採用の応募数のように、意思決定に直結する数字だけに絞ります。数を増やすと見なくなるので、少ない方が続きます。
数字は評価のためではなく、判断のために使います。粗利が落ちたら値付けか作業範囲を見直す、残業が増えたら業務を止めるか外部化する、といった次のアクションとセットにします。数字を眺めるだけの会議にならないようにすると、改善が回り始めます。
外部人材を入れるなら、このタイミングが向きます。社内の窓口と判断基準が整った後の方が、外部の成果が出やすいからです。最初は小さな範囲で試し、成果が出たら範囲を広げます。
最後に、採用に戻ります。ここまで整っていれば、求人票に書ける魅力が増え、面接で説明できる材料も増えます。人材不足をゼロにするのではなく、経営として扱える状態に変えることがゴールです。まずは今日、残業が多い業務を1つ選び、手順を書き出すところから始めてください。
執筆者：補助金検索Flash 士業編集部
補助金・助成金の活用法からAI導入、業務の生産性向上まで、中小企業の経営に役立つ情報を士業の専門家チームがわかりやすく解説します。
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