バリューチェーンとサプライチェーンは何が違うのか? 利益の見方が変わる分析方法

バリューチェーンとサプライチェーンは何が違うのか?

サプライチェーンは、供給の流れをつかむための言葉

経済産業省の通商白書は、サプライチェーンを、商品の企画・開発から調達、生産、在庫管理、配送、販売、消費までを含む供給の連鎖として説明しています。¹

この定義を見ると、サプライチェーンは単なる物流の言い換えではありません。どこから仕入れ、どうつくり、どう届けるかという、一連の供給プロセス全体を扱う言葉です。

実務でこの言葉が役立つのは、欠品、納期遅れ、調達リスク、在庫過多のような問題を考えるときです。どこで詰まり、どこで途切れ、どこを複線化すべきかを見たいとき、サプライチェーンという整理の仕方は強い力を持ちます。ここまでで見ている中心は、安定して届けられるかという問いです。

バリューチェーンは、価値と利益の生まれ方を見る言葉

一方で、ハーバード・ビジネス・スクールの戦略研究機関は、バリューチェーンを顧客に価値を届ける活動の集まりとして説明しています。

また、経営学者マイケル・ポーターが広めたこの考え方は、価値連鎖を細かく分けて見ることで、どの活動が高い価格や低いコストにつながるのか、つまり競争優位、言い換えるとほかの会社より有利になれる理由を見つけやすくするものです。²

ケンブリッジ大学の製造業研究機関であるInstitute for Manufacturingも、バリューチェーンは活動の進め方がコストを決め、利益に影響すると説明し、主活動と支援活動に分けて考える整理を示しています。³

ここで見たいのは、モノが流れているかどうかだけではありません。価値と収益構造を見ることです。言い換えると、サプライチェーンが供給の設計図なら、バリューチェーンは価値創造の設計図です。

なお、両者の境界線は資料によって少し広がったり縮んだりします。だから厳密な定義競争に入るより、供給の流れを見たいのか、価値と収益構造を見たいのかで使い分けるほうが、実務では混乱しにくいです。違いを覚える目的は、言葉に詳しくなることではなく、見るべき論点を間違えないことにあります。

マツダの図を見ると何が見えてくるのか?

横の流れは供給、縦の積み上げは価値

この違いを直感的に理解しやすいのが、マツダの中期経営計画にある図です。マツダは、横方向に調達、部品生産、部品物流、完成車製造、完成車物流、販社、顧客という流れを置き、それをサプライチェーンとして描いています。いわば、モノと供給の流れを左から右へ見せた図です。⁴

そのうえで、完成車製造を交点にしながら、上方向には商品企画、デザイン、開発、生産技術、下方向には販売、サービスを重ね、こちらをバリューチェーンとして見せています。⁴ ここが重要です。マツダは、供給の流れと価値をつくる活動を、同じ図の中で別の軸として描き分けています。両者は重なりますが、同じものではないと一目で分かります。

同じ完成車でも、差がつく場所は一つではない

この図のよいところは、利益改善の打ち手が物流や調達だけに閉じないことです。原価を下げたいなら部品点数や生産技術の見直しが効くかもしれません。値引きに頼らず売りたいなら、商品企画やデザイン、販売の体験が効くかもしれません。アフターサービスが強ければ、販売後の収益も変わります。

マツダは同じ資料で、2026年3月期にROS(売上高営業利益率)5%以上を掲げています。⁴ その目標を達成するには、供給網の強さだけでなく、企画からサービスまで含む価値のつくり方を一緒に見なければ足りない、というメッセージが読み取れます。

ここまでで、バリューチェーンとサプライチェーンを分けて考える意味がかなり具体的になったはずです。次は、自社でどう分析を始めるかを見ていきます。

分析はどこから始めればいいのか?

まずは主活動と支援活動を書き出す

バリューチェーン分析というと大がかりに聞こえますが、出発点はシンプルです。まず、自社の活動を並べます。

マイケル・ポーターの整理では、主活動には受け入れや保管、製造、出荷、販売、サービスがあり、支援活動には調達、人事、技術開発、インフラがあります。³ これを自社の言葉に置き換えるだけで、最初の一歩になります。

実際の進め方は、次の三つで十分です。⁵

• どの活動があるかを、上流から下流まで順番に書き出す
• それぞれの活動で、どんなコストがかかり、顧客にどんな価値を渡しているかを横に並べる
• 利益への影響が大きい場所を一つ選び、改善テーマにする

製造業なら、調達、製造、物流、販売、サービスと置けば形になります。士業や月額課金のソフト提供でも同じで、集客、初回相談、提案、提供、継続支援のように置き換えれば十分です。ケンブリッジ大学の説明でも、バリューチェーンは製造業だけでなくサービス業にも当てはまる考え方です。³

次に、コストと顧客価値を同じ表に置く

ここでありがちな失敗は、コスト表と営業資料を別々に見ることです。それでは、安くした結果として価値まで削ったのか、逆に少しコストをかけたことで選ばれる理由が強まったのかが見えません。コストと顧客価値を同じ表に置くことが、バリューチェーン分析の肝になります。

経済産業省の価値協創ガイダンスも、企業がバリューチェーンのどこでどんな付加価値を提供しているかを把握することが、ビジネスモデル理解の中核だと示しています。⁶

だから分析のゴールは、全部の工程を細かく採点することではありません。自社がどこで利益を生みやすく、どこで利益を落としやすいのかを、ひと目で言える状態にすることです。

明日から何を見直せばいいのか?

全部を細かく測ろうとしない

中小企業や現場の担当者が最初にやるなら、完璧な原価計算表づくりから入らないほうがうまくいきます。

必要なのは、いま課題が出ている場所を起点に、前後の活動までたどることです。値引きが増えているなら販売だけではなく企画と差別化を見ます。納期トラブルが増えているなら配送だけではなく在庫と受発注の流れを見ます。

バリューチェーン分析は、全社を一度に診断する大事業でなくても構いません。前後の活動まで見る習慣として始めるだけで十分です。その時点で、サプライチェーンだけを見ていたときより、打ち手の選び方はかなり変わってきます。

改善テーマは一つに絞る

最後に意識したいのは、改善テーマを増やしすぎないことです。企画、調達、製造、物流、販売、サービスを全部変えようとすると、結局どこも深まらずに終わります。最初のテーマは、利益への影響が大きく、しかも現場で手を打てる場所を一つ選ぶのが現実的です。

社内で始めるときは、A4一枚でも足ります。左に活動の流れ、右に主なコスト、いちばん右に顧客が感じる価値や不満を書き出します。その紙を見ながら話すだけでも、物流の問題なのか、企画や販売の問題なのかが切り分けやすくなります。

バリューチェーンとサプライチェーンの違いを知る価値は、言葉の整理そのものにはありません。供給の流れを見るのか、価値と利益の生まれ方を見るのかを切り替えられるようになることにあります。

その切り替えができると、同じ数字を見ても意味が変わりますし、明日どこから直すべきかも見えやすくなります。

1. 「第2節　サプライチェーンリスクと危機からの復旧：通商白書2021年版 （METI/経済産業省）」経済産業省 ↩

2. 「The Value Chain - Institute For Strategy And Competitiveness」Harvard Business School ↩

3. 「Porter's Value Chain」Institute for Manufacturing ↩

4. 「マツダ中期経営計画アップデートおよび 2030経営方針説明会」Mazda ↩

5. 「What Is a Value Chain Analysis? 3 Steps」HBS Online ↩

6. 「価値協創ガイダンス 解説資料」経済産業省 ↩